CEO们应该主动掌控五类对立的关系

成为CEO所要面临的挑战之一是，很少能在正确与错误的答案之间进行选择。相反，CEO经常会面对两个“正确”的答案，只是一个会稍微糟糕一点。

本文作者John Goddard和Aubry Pierre均是伦敦L.E.K. Consulting的合伙人，拥有20年以上为各公司董事会提供咨询服务和组织战略实践的经验。他们通过这篇文章告诉你在当今复杂的全球经济环境中，CEO们应该主动掌控五类对立的关系。

战略，毕竟只是用来权衡重点的。在战略层面，挑一个稍微好一些的选项可以创造无穷的价值。选择一个差一点的，结果可能相差甚远。

应对变革性创新 VS 利用公司核心优势

当直面变革性科技时，许多公司都不能把数字化战略与本公司的核心优势相联合。由其意义可知，变革性创新挑战了一个公司的核心实力。

举例来说，直销渠道提供低廉的成本和无处不在的分销，但是会削弱传统的销售力并且威胁到合作伙伴。现如今，CEO必须熟知各项技术并且拥有开放的心态，这样才能全面了解面临的变革，并判断哪些传统能力是决定未来的核心，哪些需要被摒弃，而所有的一切都是根据创新的速度来决定的。

2012年，通用（GE）的CEO杰夫.伊梅尔特(Jeff Immelt)发布了结合智能与机器的数字化战略，即联合传统的创新工业制造与前沿数据分析技术。伊梅尔特说道：“如果头天晚上睡觉的时候还是一个工业公司，今天早上起床的时候可能成为一个软件或者数据分析公司。”不能抓住这样的变革并且很快地适应，会是致命的打击。

追求成本型领导力 VS 区分各类价值

管控成本还是增值？

今天，这种对立关系对CEO而言是危险的。以牺牲一方而关注另一方不再是一个良性选择。

一方面，纯粹的基于成本的战略目前已经不可行了，因为自动化生产力、批量定制、全球供应链、直销渠道、网络化设备等等已经永久性地奠定了制造业和产权成本的新基础。即使在最具定制化的市场，打败竞争者需要靠创造价值来实现，而价值是通过增加服务、物流、质量和可信度上的细微差别体现的。

另一方面，一个极度与众不同的产品并不能保证长久地创造价值。缩短生产周期、迅速变更知识产权、加快研发速度，导致企业争相寻求突破，即便如此，最有价值的创新也能目睹自己的价格溢价快速跌落。

CEO们必须经常平衡成本/价值带来的压力，快速地对战略优先事项重新评估，包括为了为了保证竞争力和赢利，考虑参与到行业价值链的哪些环节中。

发掘全球性机会 VS 风险管控

投资机会稍纵即逝，低估其风险的CEO们通常悔恨不已。然而，当今全球经济发展的步伐让传统的严谨和努力行不通了。CEO们必须思维敏捷且具备适应能力，以持续预期和评估的思维模式来运作，以便能够做出及时的投资决策并且监管高速的执行。

如今，企业做决策时，已经不再进行必要的回应了，决策已独立于客户基础和市场的实际情况。通过创造更加灵活、自主的经济，将决策置于管理链条的末端，CEO们可以增强企业协同合作、运转速度和适应能力同时简化或者替换繁重的管理流程（比如，将年度业绩考核改为频繁、快速、以项目为导向的评估）。

当今的企业战略需要小型、可控，仅专注于某一特定技术、终端市场或者地理区域。另外，不合实际、迅速被淘汰掉的高水平损益管理已经由价值为驱动的业绩指标所取代，而这是企业所有关键部门都强调的。

对机会快速回应 VS 确保高质量

对于CEO来说，识别、评估、迅速抓住机会的权力是毋庸置疑的，但这不能以牺牲质量为代价，因为质量是品牌价值和客户忠诚度的基石。

各个行业的公司都在试图提升创新速度，这样他们就能够摆脱低增长的市场、标新立异、维持竞争优势。缩短创新周期、减少投入市场的时间，最终的结果就是改变了价值链条，提高了客户对于质量的要求。

不能坚持有效地平衡时间和市场之间的关系，只能眼睁睁地看着产品被召回并且损害业务中断。要想实现对机会的快速回应，同时提供高质量的产品，需要一个新方法；举例来说，借助供应链上合作伙伴的优势，比如通用汽车（General Motors）和LG合作，一个关键零件供应商支持了雪佛兰Bolt EV（Chevrolet Bolt EV）的开发；或者卡特皮勒（Caterpillar）和行业内、政府及科研机构建立合作关系来加速研发。

引进新人才 VS 整合有凝聚力的团队

各行业都需要越来越多的技术人才，这样才能保证创新的速度还有后续的执行。然而，获得充足的技术人才持续挑战全球的CEO，因为他们的传统团队不知道如何从资源最丰富的渠道来高效地寻找人才。

CEO们应该向位于科技中心的公司吸取经验，像硅谷、波士顿128号线、奥斯汀、德克萨斯还有伦敦的肖尔迪奇区都非常熟悉如何在科技人才市场上占据优势地位，为了吸引最有前途和优秀的人才，他们都惯性地提供具有诱惑力的条件同时还伴随着有机会参与到“下一个大事件”的企业文化。

为了能够加大科技人才的精准招聘，CEO们面临打造有凝聚力、高效文化的严峻挑战。将新型能力与传统组织进行整合是很关键的，但是糟糕的管理会引发冲突和失败。CEO需要激励已经组建的团队来接受潜在的极端想法和利用新型人才的核心方法，以达到商业的成功。与此同时，CEO还要专注于创新驱动（例如，在过时的传统区域外建立新的科技和研发中心，开发所有权和激励模型，这样既可以吸引新人才也可以留住核心员工）。

不管CEO们如何娴熟、快速的解决这五项对立关系，决心通往成功的路依然很长。这个角色的传统要求是，平衡短期成功与长期获益，掌控与股东利益相冲突的矛盾、提前展示决策成果，促进员工履行职责并且发挥主观能动性也是关键的。

总体来说，这些复杂的改变最好是由一位能够通过利用成熟技术、洞悉市场和客户需求、灵活管理来定义和构建崭新管理文化的领导者来应对。

约翰.戈达德（John Goddard）是伦敦艾意凯咨询（L.E.K. Consulting）的合伙人，拥有20年以上为各公司董事会提供咨询服务的经验。

奥布里.皮埃尔（Aubry Pierre）是巴黎艾意凯咨询（L.E.K. Consulting）的合伙人，领导公司的组织战略实践，拥有20度多年担任CEO的经验。

好的财务分析报告具备的特征（1）重在有用
不要过分追求专业形式。形式无论有多好，投入的时间无论有多长，都不是最重要的，最主要的还是“有用”二字。没有用的报告只是增加了公司无效的成本，对公司而言没有意义。财务分析应该作为公司的管理工具而存在，它应揭示公司存在的问题，分析原因并提出解决方案。从这一角度来说，财务分析是自曝其短的过程。
（2）客户导向
抓住主要需求，不要过分追求全面。读财务分析报告的人就是财务分析报告的服务的客户，如CFO、CEO。写报告时一定要把握住客户的需求点，不要面面俱到。对于CEO而言，他最关注的是KPI是否完成。因此财务分析报告要首先迎合CEO的这项需求，针对他的需求来完成分析。
（3）精简
开门见山列出结论。报告弯弯绕绕太多，篇幅太长，对阅读者而言负担就越重。针对问题点，WORD文档A4纸写3页、PPT中写20页就足够了。
（4）探求数字背后的业务原因
分析报告要与业务相结合，深挖业务底层原因。
（5）不给业务部门造成过大的压力
财务人员千万不要因为自己的需求而给业务人员太重的压力，业务人员的责任是打拼市场，不要把太多表格填写工作交给他们。
（6）模板作业，个性解读
财务分析报告既要有共性的东西，也要有个性的特点。
（7）结尾加上任务令
说不如做，说得再好，不行动也白搭，财务分析的最终目的是促成行动，这就是报告要加上任务令的原因。
（8）由了解业务、理解公司历史的财务人员写财务分析报告
不理解业务的财务人员写不出高质量的财务分析报告。财务分析报告有三个层次：做检查、下诊断、开处方。要做到第三个层次，需要报告写作者了解公司的业务模式、要融入业务。

成本费用管理理念浅析

导读：降低运营成本不同，不是限制花钱，而是强调花钱的效果。
                                                                                                                                                                                                                                    一、成本控制的思路
对于如何做好成本费用控制，任正非先生有一段论述，管理中最难的是成本控制，没有科学合理的成本费用控制方法，企业就处在生死关头，全体员工都要动员起来优化管理，要减人，增产，涨工资，明年生产要翻一番，但人员一定要翻一番。
任总的这段话，有两层意思：
1 强调成本费用控制的重要性。只有成本控制好了，在产品品质一样的情况下，才能更有市场竞争力。
2 指出了控制成本费用思路：减人、增产、涨工资。减人是为了去除冗余，管理的冗余就是管理障碍和壁垒。减人能提高人均产出。人均产出提高了，自然而然能带来更多的利润。人均产出提高了，人均利润也会提高，这时企业才有实力给员工涨工资。涨工资又能反过来刺激员工的创造力和生产力，这就形成了一个良性循环。
二、降低运营成本
与很多企业着眼降低成本费用总额不同，华为强调的是降低企业的运营成本。降低成本费用总额很好理解，就是尽可能少花钱。降低运营成本不同，不是限制花钱，而是强调花钱的效果。
就像我们常说的，会花钱的人才会挣钱，如果真能做到这一点，花钱越多越有利。企业也是如此，如果花钱能带来增量收益，何乐而不为呢？
在成本费用控制上，华为强调全员全流程的盈利意识，一方面需要把控制成本费用的意图灌输给全体员工，另一方面应该把成本费用的控制理念在公司的运营流程当中都要体现。
华为基本法对成本费用的控制曾提出过应重点关注五个方面，一，设计成本；二，采购与外协成本；三，质量成本；四，库存成本；五，期间费用。重点关注的是设计成本和质量成本。举个例子，如果公司的产品质量出了问题，会增加哪些成本呢？
首先是直接成本，包括退换货成本、运输成本、维修成本维修人员的差旅成本……还有间接成本，如维修人员的工资、社保、公积金，因产品质量故障而让客户质疑也是一种机会成本。一旦产品质量出问题，公司付出的直接成本尚可计算，间接成本可能非常高昂，甚至可能让企业关门。
如何做到全员行动，全流程降低质量成本呢？华为曾经开过质量大会，任正非提议，把因为质量原因造成的成本浪费，把材料，机票发给员工，作奖金，激励员工改进生产质量，让产品质量提升。
三、量入为出是有前提的
控制成本费用有一个最常见的模式：量入为出。这个模式有先天不足，因为没有分清楚钱应不应该花，只强调有钱就多花，没钱就少花。实际情况是，有钱的时候不一定要多花，没钱的时候未必就少花，关键看钱是否花在点子上。
量入为出是有前提的，前提是收入是确定的，出跟入是有关联的。这两个前提现实中未必完全满足。譬如，花钱的之初可能不知道能挣多少钱，此时，谈何量入为出呢？举个生活中的例子，上班族知道每个月的工资是多少，可以做到量入为出；自由职业者的话每月挣多少钱都不一样，量入为出就没法成立。
另外，出有可能带来更多的入。如做广告，广告费投出后，有可能吸引更多的消费者，能给公司带来更多的收入。这时出对公司来说是有利的，量入为出就不能作为制约条件。
四、成本费用预算关注是否有利于潜力与效益增长
在《华为基本法》中，判断成本费用支出的合理性有个观点，看是否有利于潜力与效益的增长。成本费用支出但凡能产生增量收益，公司都应该想办法筹集资金予以满足。
做预算时有个好笑的情况，填报成本费出预算时大都会往高了填，填报产出类（如收入、利润、回款）预算时普遍会往低了填。这种现象固然好笑，却反映了人之常情，都想让自己少受约束，过得富足。
如果所有人都这样填报预算，成本费用预算一定会居高不下。有什么办法把成本费用预算削减下来呢？
1 首先，应该判断每笔钱的花销是否值当，会不会带来增量的产出。如市场推广真的有效果吗？有必要花那么多吗？可根据经验判断，如果经验数据表明这种活动作用有限，就应该缩减预算。
2 如果不好判断，那就倒过来看，看不花这笔钱公司的收益是否会减少。比如，出差时不坐头等舱，坐经济舱，公司的收益减少吗？住酒店，不住五星级，住三星级，对公司的利润有不利影响吗？通过这样的思路校验，很多费用就节省下来。
华为是如何削减不增效的成本费用的呢？相信很多粉丝朋友在朋友圈看到过任正非先生在机场打出租车的照片。看到任总从机场出来，拖着拉杆箱，排队等出租车，很多人质疑任总在作秀。真实情况是，华为的差旅费报销制度规定，领导人出差不能有下属陪同，如果自己需要下属陪同，下属的差旅费由该领导人个人承担。
五、销售做大了，费用预算一定要增加吗？
公司业务规模做大了，费用预算一定要相应增加吗？问过不少会计人，有的说要增，有的说不增，有的说不一定，各自都能说出一部分道理。要想回答清楚这个问题，首先要搞清楚费用与业务规模有无线性关系。
如果费用增长和业务规模有关联，费用自然要随收入规模增长而增长；反之，费用不应该增加。举两个例子说明，收入做大了，财务部的费用预算要增加吗？有的费用可能需要，如买发票的费用、付款手续费、凭证打印纸费用……但财务部的绝大部分费用预算无需增加。销售费用则不然，其大部分可能会随收入规模增加而增加，如销售人员差旅费、客户维护费、销售人员的佣金、销售返点提成等。
总结一下，费用预算是否随收入规模增长，要细分费用，分别做形态分析。和业务相关的费用，同步增长。和业务不相关的费用，不用增长。